UNIDAD 4 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
4. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
El primer paso,
tener bien claro el concepto de estrategia, se ha convertido en un término muy
recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores,
la mejor definición para el autor de este ensayo es la siguiente:
“Estrategia es
un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios
atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable” (Thompson y
Strickland)
Las
organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es
el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias,
innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta
ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
https://www.gestiopolis.com/seleccion-estrategias/
4.1. MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS
1. DOFA
El DOFA es la
forma más básica de análisis estratégico. Simplemente enumere las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.
2. Cadena de
valor (Porter)
La cadena de
valor es un método simple (gráfico) para identificar y describir las funciones
principales de una empresa y comprender cómo contribuyen a la creación de
valor. En el gráfico se segregan las actividades primarias o de línea y las de
apoyo o soporte.
3. Modelo Canvas
El modelo
Canvas se popularizó en el libro "Business Model Generation" de
Alexander Osterwalder. Puede usarlo para comprender cómo una empresa se
diferencia de sus competidores en las siguientes áreas: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica. También es usada por los emprendedores
para crear estrategia innovadora.
4. PESTEL
El análisis
PESTEL es útil para garantizar que considere una amplia gama de posibles
fuentes de oportunidades y amenazas en el mercado de la organización. Las
iniciales representan las oportunidades y amenazas políticas, económicas,
sociales (o socioeconómicas), tecnológicas, ambientales y legales en el entorno
de la empresa.
5. Las 7s de
McKinsey
Las 7s de
McKinsey es útil para garantizar que
considere todos los aspectos de la organización al identificar sus fortalezas y
debilidades. Las 7 S representan: Estructura, Sistemas, Estilo, Personal, Habilidades,
Estrategia y Valores Compartidos.
6. Las 5
fuerzas (Porter)
El modelo de 5
fuerzas de Porter es otro marco para identificar amenazas y oportunidades
dentro del entorno de la empresa. Estudia el poder de negociación de los
clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos
competidores entrantes, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre
los competidores.
7. Diagrama de
Pareto
Un diagrama de
Pareto se basa en la máxima de que el 20% de los productos, servicios, clientes
o canales de distribución entregan el 80% de las ganancias. Un gráfico de
Pareto es una visualización útil para mostrar esto. Sin embargo, su precisión
depende de la confiabilidad de su sistema información de asignación de costos.
8. Matriz BCG
Puede aplicar
BCG Matrix a cualquier empresa con más de un producto o línea de servicio, o
más de un segmento de clientes. Trace la cuota de mercado frente a la tasa de
crecimiento del mercado para cada producto, servicio o segmento de clientes.
Luego considere las opciones estratégicas basadas en su posición relativa en el
gráfico.
9. Análisis de
escenarios
El futuro es
incierto. Afortunadamente, una buena estrategia comercial solo requiere que
puedas anticipar el futuro. No necesita poder predecirlo. El análisis de
escenarios es una herramienta para ayudarlo a anticipar múltiples situaciones
futuras. Esto le permite construir su estrategia en torno a la premisa de que
no puede estar seguro de cuál, si es que alguno, se llevará a cabo.
10. Mapa
Estratégico
Es una
herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la
organización. El Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced Scorecard,
sin embargo, no es exclusivo para esta metodología.
https://gestion.pensemos.com/estrategia-que-es-y-las-herramientas-para-crearla
4.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS Y MAPAS ESTRATÉGICOS
Estrategias de
integración
La integración
hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal también
son conocidas como estrategias de integración vertical. Las estrategias de
integración vertical permiten que la empresa gane control sobre sus
distribuidores, proveedores y/o competidores.
· Integración hacia adelante. Apropiarse
de los distribuidores o vendedores al detalle, o incrementar el control sobre
ellos
· Integración hacia atrás. Buscar
apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los
mismos.
· Integración horizontal. Buscar
apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos.
Estrategias
intensivas
La penetración
de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos suelen
recibir el calificativo de estrategias intensivas, debido a que requieren
grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los productos de la
empresa.
· Penetración de mercado. Buscar una
mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en los
mercados actuales a través de mayores esfuerzos de marketing.
· Desarrollo de mercado. Introducir los
productos o servicios presentes en una nueva área geográfica.
· Desarrollo de producto. Buscar
aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios
presentes o el desarrollo de nuevos.
Estrategias de
diversificación
Hay dos tipos
de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se dice que
las empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente
valiosas entre las actividades de su cadena de valor, y no relacionadas cuando
sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones
competitivamente valiosas entre sus actividades. Casi todas las empresas
favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para poder aprovechar
como se explica a continuación las sinergias resultantes:
1. Transfiriendo habilidades, conocimientos
tecnológicos prácticos u otras capacidades competitivamente valiosas de una
empresa a otra.
2. Combinando las actividades relacionadas de
cada empresa en una sola operación para disminuir costos.
3. Explotando el uso común de un nombre de
marca conocido.
4. Colaborando con las otras empresas para
crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas en relación con los
recursos.
La popularidad
de les estrategias de diversificación disminuye a medida que para las
organizaciones van resultando más difícil manejar actividades de negocio
diversas.
La estrategia
de diversificación solo tiene sentido en la medida en que aporte más valor al
accionista que el que éste podría lograr actuando por su cuenta. En
consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante
atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente
altos, y tener el potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones
operativas que las que podrían generar esas entidades por su propia cuenta.
· Diversificación relacionada. Agregar
productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes.
· Diversificación no relacionada. Agregar
productos o servicios no relacionados con los presentes.
Estrategias
defensivas
Además de las
estrategias integradoras, intensivas y de diversificación, las organizaciones
también pueden aplicar el recorte de gastos, la desinversión o la liquidación.
· Recorte de gastos. Reorganización a
través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir la
caída de las ventas y las utilidades
· Desinversión. Venta de una división o
de una parte de la organización.
· Liquidación. Venta de todos los
activos de la empresa, en partes, por su valor tangible.
http://cecicid.blogspot.com/2018/05/42-tipos-de-estrategias-y-mapas.html
4.3. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
La formulación
de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes
de niveles básicos e intermedios también deben participar en el proceso de planificación
estratégica, en la mediad de lo posible.
Una empresa
tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que
la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una
ventaja competitiva cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior al
promedio durante varios años.
El principal
objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenido, la cual
a su vez resultará en una rentabilidad superior y un incremento en las
utilidades.
La ventaja
competitiva se basa en competencias distintivas. Las competencias distintivas
son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferenciar sus
productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos
sustancialmente más bajos que los de ellos.
Como con los
recursos, las capacidades valiosas tienden más a generar una ventaja
competitiva si son raras y están protegidas por las barreras de imitación en
contra de las copias.
Las
competencias distintivas dan forma a las estrategias que una empresa adopta, lo
cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superior.
La ventaja
competitiva genera una rentabilidad superior. En el nivel más básico, la
rentabilidad de una empresa depende de tres factores:
1. El valor que los clientes asignan a los
productos
2. El precio que una empresa fija por sus
productos
3. Los costos de crear tales productos
El valor que
los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen de él, es
decir, la felicidad o satisfacción que obtienen de consumirlos o poseerlo.
Elementos
constitutivos de la ventaja competitiva
Cuatro factores
ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja competitiva: la
superioridad en la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de
respuesta al cliente.
http://cecicid.blogspot.com/2018/05/43-estrategias-y-ventajas-competitivas.html
4.4. ADOPCIÓN
DE UN MODELO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Las técnicas
importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres
etapas para tomar decisiones.
Etapa 1. De los
insumos: Resume la información básica que se debe tener para formular
estrategias. Además, en esta etapa se aplican las siguientes matrices: Matriz
de evaluación de los factores externos (EFE), matriz del perfil competitivo y
la matriz de evaluación de los factores internos.
Etapa 2. De la
adecuación: Generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave. Así mismo en esta etapa se emplean las siguientes
matrices: Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
(DAFO), matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA),
Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
Etapa 3. De la
decisión: Usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma
objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2, los
instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y
tamaño y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar y elegir
estrategias, que son los siguientes:
MATRIZ DAFO: Se
hace un análisis de los factores internos y externos para conocer las amenazas,
oportunidades, debilidades y fuerzas de una organización.
MATRIZ PEYEA:
Herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias con
tendencia conservadora, agresiva, defensivas o competitivas.
MATRIZ BCG:
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio,
muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria.
Es importante
aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el éxito, de acuerdo a
los objetivos que tiene la empresa, elegirá las estrategias a aplicar.
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