UNIDAD 6 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

 

6. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

El control y evaluación de la estrategia es un paso igual de importante que la planeación misma. Si consideramos que la planeación es el proceso que permite guiar, entonces su control y evaluación nos dice si nos dirigimos al éxito o al fracaso.

6.1.      NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Proceso a través del cual la empresa analiza las diferentes alternativas u opciones estratégicas que tiene con el objeto de elegir finalmente la mejor.

1. Análisis de la oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico:

La empresa seleccionará aquellas alternativas estratégicas que se ajusten a las condiciones de su diagnóstico estratégico.

2. Análisis de la aceptabilidad:

Entre las alternativas que son oportunas o convenientes, la empresa seleccionará aquellas que puedan ser aceptadas por los grupos de interés o stakeholders de la empresa en función del rendimiento y del riesgo asociados a la estrategia.

3. Análisis de la factibilidad

Entre las alternativas que son aceptables, la empresa seleccionará aquella que sea factible, es decir, aquella estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer de los recursos y capacidades necesarios.

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

a.    Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas.

b.    Medición del desempeño organizativo.

c.    Realización de acciones correctivas.

El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

a.    Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

b.    Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

c.    Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.

6.1.1.   MEDICIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Los indicadores de gestión o KPI por sus siglas en inglés (Key Performance Indicators) son una serie de medidas cualitativas o cuantitativas que permiten establecer el desempeño de una organización, unidad, proyecto o persona, siendo así cruciales para determinar si está alcanzando o no sus metas.

Dentro de la metodología BSC los KPI son fundamentales para determinar si se están cumpliendo o no sus objetivos estratégicos y, por lo tanto, para medir si la ejecución de su estrategia está siendo o no exitosa.

Para cada iniciativa u objetivo estratégico es necesario establecer un grupo de indicadores que nos permitirán analizar su desempeño. Este grupo de indicadores no debe ser demasiado voluminoso, pues esto puede desembocar fácilmente en una falta de objetividad para el análisis de las iniciativas estratégicas. En general, los KPI pueden dividirse en seis tipos de indicador así:

Indicadores Cualitativos vs. Cuantitativos.

Indicadores Inductores o Predictivos vs. Históricos o Rezagados.

Indicadores de Eficiencia vs. de Eficacia.

Indicadores de Entrada, Proceso, Salida o Resultado.

Indicadores Estratégicos vs. Operativos.

Indicadores de desempeño de las perspectivas del Balanced Scorecard.

De estos seis tipos de indicadores usted debe escoger cuáles pueden resultar relevantes dentro de su BSC, sin embargo, existen algunas consideraciones que es importante tener en cuenta, en el momento de escoger qué indicadores son relevantes para cada una de las perspectivas y pueden ayudar a determinar el desempeño de cada una de ellas:

 

Indicadores de la perspectiva financiera: reflejan la situación económica de la empresa, de sus estados financieros. Pueden ser indicadores de liquidez, de endeudamiento, de rotación, de rentabilidad, entre otros.

Indicadores de la perspectiva del cliente: miden el capital relacional de la organización. Pueden estar incluidos indicadores de satisfacción de los clientes, de fidelización, de rentabilidad por cliente o de optimización de plazos de entrega.

Indicadores de la perspectiva de procesos: los indicadores de esta perspectiva analizan el rendimiento de los procesos internos en relación con la organización y la satisfacción de clientes. Pueden ser indicadores de calidad del producto o servicio, de eficiencia en tiempos de entrega, de rentabilidad de los procesos, de productividad, entre otros.

Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: analizan la capacidad de innovación en los procesos de la organización: la habilidad para mejorar y aprender. Pueden ser indicadores de formación y preparación de empleados, de ausentismo, de bonos, entre otros.

En Pensemos tenemos años de experiencia ayudando a nuestros clientes en el seguimiento de sus indicadores a través de nuestro software de indicadores Suite Visión Empresarial, una herramienta que no sólo facilita el establecimiento de KPI relevantes y coherentes, sino que facilitará el seguimiento y la generación de reportes de cada uno de estos indicadores

6.1.2.   EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES MÉTRICAS ADMINISTRATIVAS

Gestión estratégica es una ideología muy simple no es nada más que ser una planificación de predicción de la eventualidad gestión estratégica puede ser

utilizado por cualquier organización.

No importa si la organización es una pequeña o grande, cualquier organización

necesita dirección estratégica incluso cuando se trata de una organización muy

pequeña, entonces también competencia, pero con la ayuda de la gestión

estratégica, diversas fórmulas y estrategias están pensadas y cuando se aplican

correctamente, llevaron a una posición muy competitiva ventajosa para la

organización.

Gestión estratégica ayuda a formar y poner a través o hacer cumplir cualquier

decisión, lo cual llevaría a un mejor futuro de cualquier organización y ayuda a

saber en qué dirección de una organización puede cabeza para en un futuro

próximo.

Se van a dar la dirección de una empresa ya que interactúa con el mercado, sin

embargo también generalmente se conectan a las estrategias internas como

cultura.

Por ejemplo, la compañía, que comercializa a sí mismo como la firma verde del

medio ambiente que el negocio es probable que así promover la responsabilidad

ambiental internamente, así como hace de esto una parte de la cultura

organizacional.

Esto también se centra en el deber de la administración para la aplicación y crea el

cliente enfocado, la firma de aprendizaje de alto rendimiento.

Los gerentes estratégicos también integran la planificación estratégica con

sistemas de gestión.

6.2.      CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Gestión de la estrategia es una cosa muy importante para una organización para

facilitar al caso, se han sugerido muchos principios económicos hay

principalmente dos enfoques. Uno es el enfoque de Organización Industrial que

directamente se centra en la competencia en el mercado, la entrada de asignación

y la escala económica del rendimiento.

Este enfoque de estrategia gestión sobre la realidad mediante la maximización de

sus productos.

El segundo enfoque es el enfoque sociológico. En esta gestión de estrategia

abordar las interacciones humanas y racionalidad en la satisfacción se da la

importancia debida. El beneficio puede ser inferior en este caso, pero se omite

frente a satisfacción.

Gestión de la estrategia puede ser analizada por cada lado y en colaboración

también las propuestas se basan generalmente en las ideas de criterios

financieros como análisis de costo-beneficio.

Gestión de estrategia-el amortiguador de choque.

Gestión de la estrategia incluye todas aquellas formas e ideas que reducen la

irregularidad y el desorden en una organización. Sí, en sentido minuto la gestión

de estrategia puede denominarse como el amortiguador. Si a través de la

estrategia de ideas y formas previstas, se proporcionan servicios satisfactorios al

cliente durante un período de tiempo y luego que dejará un impacto mayor.

Gestión de la estrategia enriquece el stand de la compañía y se centran en la

misión y visión con éxito. La gestión estratégica es el proceso para evaluar la

empresa objetivo y misión, establecer la de empresa diseño y estilo, desarrollo de

la organización de la empresa, así como las relaciones o guiar la planificación de

la empresa en ejecución para asegurarse de que la administración es muy

consistente con la estrategia de la compañía.

6.2.1.   HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN

Diagramas de control

Son una herramienta de control utilizada para supervisar el desarrollo de los procesos de producción y poder identificar las posibles inestabilidades o verificar que funcionen correctamente.

En caso de que los puntos del diagrama se encuentren dentro de los límites, se considera que el proceso está bajo control, pero en cuanto uno o varios de ellos muestran anomalías, se debe comenzar a buscar la causa del mismo para darle solución.

Gráfico de Gantt

Esta herramienta de control permite visualizar de forma gráfica las actividades que deben cumplirse en relación con el tiempo de un proyecto.

Para lograr lo anterior, se debe descomponer el plan o proyecto en tareas o actividades, ordenarlas de forma cronológica y trazar una línea de tiempo para las mismas.

El gráfico de Gantt está conformado por dos ejes: uno que muestra la secuencia de actividades y otro que representa las unidades de tiempo, con el fin de tener un panorama completo sobre lo que se debe hacer para lograr el objetivo.

Palancas de control de Simons

En 1995, Robert Simons desarrolló una teoría de control útil para aquellas compañías que requieren flexibilidad e innovación para poder competir.

Esta herramienta de control está constituida por cuatro elementos:

Sistemas de creencias: plasman la visión de la empresa, definiendo sus valores, su propósito y el modo en que se creará valor

Sistemas de límites: se enfocan en el ámbito de actividad de los colaboradores. Se estipula lo que no se debe hacer en todos los ámbitos dentro de una empresa (conducta y estrategias)

Sistema de control interactivo: se busca promover la participación o involucramiento de todo el personal dentro de las actividades que se desarrollan dentro de la organización para lograr una mayor cohesión

Sistemas de gestión de control: son los sistemas formales de retroalimentación utilizados para monitorear los resultados que se van obteniendo y hacer una comparación entre estos y los esperados

Estos cuatro elementos dan como resultado una herramienta de control que puede ser muy útil dentro de las diferentes empresas.

Tablero de comando

Está conformado por indicadores clave de desempeño, también llamado Key Performance Indicator, cuya sigla es KPI.

Esta herramienta de control sirve para realizar evaluaciones continuas y dar seguimiento a la situación actual de la organización. Se basa en indicadores financieros y operativos.

Hay tres tipos de tableros de comando, según el nivel organizacional en el que se quiera aplicar: táctico, estratégico u operativo, y permite tener un balance de aspectos como inventario, gestión de pedidos, servicio al cliente, abastecimiento, entre otras cosas.

 

6.3.      CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS

La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto.

 

·         Primero, sus actividades deben ser económicas.

 

·         Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Tercero, deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es proporciona las actividades de evaluación de estrategia información oportuna para el uso de la gerencia.

 

·         Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece.

 

·         Quinto, debería facilitar la acción. La información evaluativa debe dirigirse a las personas en la empresa que necesitan realizar acciones con base en ella.

 

·         Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común.

 

·         Séptimo, deben ser sencillos, no complicados y excluyentes.

 

·         Octavo, las diferencias de evaluación estratégica entre empresas grandes y pequeñas. En las empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hace que la recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las empresas pequeñas que en empresas grandes.

 

·         Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeño. Las actividades descritas en este capítulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin ánimo de lucro, grandes o pequeñas. Sin embargo, solo las características especiales de cada organización, tales como su tamaño, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseño definitivo de un sistema de evaluación.

6.4.      ACCIONES CORRECTIVAS

La gestión de las acciones correctivas es una parte del tratamiento de las no conformidades.

Previo a establecer las acciones correctivas habrás tenido que llevar a cabo una corrección, una acción inmediata que elimine a corto plazo esa situación de incumplimiento que has detectado.

Pero ten en cuenta que esa corrección no es la acción correctiva.

Corrección → elimina no conformidad (a corto plazo)

Acción correctiva → elimina la CAUSA de la no conformidad (para siempre)

Una vez que hayas planteado la corrección y hayas estudiado la causa raíz que ha provocado la no conformidad ya tienes el camino muy fácil para plantear la acción correctiva.

De hecho, considero que la acción correctiva es un pequeño apéndice de la causa raíz que identifiques. Si identificas como causa raíz que no se están haciendo reuniones para cierto aspecto pues la acción correctiva es hacer esas reuniones.

Cuando tengas establecida la acción correctiva deberás comprobar la eficacia de la misma para verificar que efectivamente gracias a esa acción que has implementado la no conformidad no vuelve a aparecer.

Esta verificación la puedes comprobar cuando, en el momento en que aparezca una situación parecida a la que generó anteriormente la no conformidad, ahora no se produce esa desviación. Por lo tanto, podrás decir que la acción correctiva o acciones correctivas que has implementado han sido eficaces.

Y es en este momento cuando cierras la no conformidad.

Deja registrado el momento en que verificas que las acciones correctivas son eficaces. Ponle fecha, comprobación que has realizado y quién lo ha comprobado.

La gestión de las acciones correctivas las puedes realizar con muchas herramientas, más o menos sofisticadas.

6.5.      OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: (OCEAN BLUE STRATEGY, ENTRE OTROS).

En 2005, los economistas W. Chan Kim y Renée Mauborgne acuñaron el término blue ocean strategy, en español estrategia del océano azul, que apareció en su libro tituladoHow to Créate Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (“La estrategia del océano azul. Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante”). En él aclaran la diferencia entre los océanos azules y los océanos rojos. Estos últimos se refieren a los mercados donde los participantes se disputan, como si de depredadores se tratasen, los clientes que lo componen, tiñendo de sangre la escena debido a los múltiples ataques (siempre en sentido metafórico) entre los competidores, sin por ello conseguir una cuota de mercado significativa.

Para operar en un mercado sin competencia hay que crearlo, por lo que la innovación se convierte en un elemento esencial: solo se podrá inaugurar un nuevo mercado si se cuenta con productos hasta el momento desconocidos. Dar este paso trae consigo importantes ventajas:

mercado sin competencia

nuevo grupo objetivo

nueva demanda

sin guerra de precios

nuevas estructuras de costes

Mientras que en el océano rojo la empresa ha de definirse principalmente por el precio y utilizar este elemento para aumentar la cuota de mercado con respecto a otros participantes, en el océano azul este requisito desaparece. Si una empresa es capaz de iniciar un océano azul, puede escapar de la competencia, obteniendo el mayor beneficio posible.

Como es de esperar, no es posible mantener eternamente el monopolio en un mercado. De hecho, en poco tiempo surgen imitadores que empiezan a competir en el nuevo mercado, intentando aumentar su participación en este. Sin embargo, uno de los estudios que realizan Mauborgne y Kim en su libro aclara que las empresas que creaban un océano azul eran capaces de mantener su dominio en el nuevo mercado durante una media de 10 a 15 años.