UNIDAD 2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

 

UNIDAD 2 ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNO

2.1.-  ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

El entorno genérico de la empresa, o macro entorno, se refiere a todos aquellos factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en todas las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de desarrollar su estrategia empresarial.

La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos de variables:

Ø  Variables Político - legales: se trata de leyes, reglamentos y otras normativas que afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la legislación fiscal afecta a todas las empresas.

Ø  Variables Económicas: indicadores económicos como la Tasa de Paro, IPC, PIB, tipo de interés, etcétera, influyen en las exceptivas y la confianza de los agentes económicos.

Ø  Variables Socioculturales: valores, creencias y actitudes de la colectividad que influyen en el comportamiento de los consumidores a la que se dirige la empresa. Por ejemplo, cambios en las familias como la incorporación de la mujer al trabajo.

Ø  Variables Tecnológicas: marco científico y tecnológico que rodea a la empresa y que influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo que ha supuesto para la empresa las posibilidades que ofrece el mundo de internet.

2.2 ANALISIS DEL ENTORNO GENEREAL:

Consta de los factores más alejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es mínima, por lo tanto, estos factores afectan en mayor o menor cantidad a todas las empresas, independientemente de la actividad que realicen.

1-Factores políticos-legales.

Son los referentes a todo lo que implica la posición del poder en nuestra sociedad que tendrá una repercusión económica.

Se incluyen elementos como:

a) El sistema institucional, en el que influye el grado de poder y de proximidad a ella.    

En cuanto a este factor, nuestra empresa no se ve afectada de ninguna manera.

b) Las ideologías y partidos políticos, de parecido carácter al anterior tampoco nos afecta.

c) La estabilidad y riesgos políticos, una empresa de un país con una estabilidad política, tendrá mayor estabilidad económica que aquella que su país no sea económicamente estable.

d) El marco exterior, donde influyen aspectos de guerras, nuevos acuerdos internacionales y conflictos en el mundo.

e) La legislación que afecta a la empresa, se refiere al conjunto de normas jurídicas que ordenan la actividad de la empresa.

2-Factores sociales y demográficos.

Estos se refieren a los aspectos y modelos culturales, así como las características de la sociedad.

Destacaremos los siguientes:

a) Valores y creencias básicas de la sociedad, actitudes respecto al consumo, al ocio, al trabajo, hacia la empresa y lo más importante hoy en día es la conservación del medio ambiente.

b) Las modas y los estilos de vida, con este factor la empresa se verá afectada por los cambios que se pueden producir en la sociedad y por ello tendrán que adecuarla a la población.

3-Factores tecnológicos.

Son derivados de los avances científicos y estimulados por las consecuencias económicas del empleo de la tecnología como instrumento para competir.

Entre dichos factores destacan los referentes a:

a) Nuevos productos.

b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancías.

c) Avances en los medios informáticos e Internet.

4-Factores económicos.

Son los que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de una empresa.

Los factores económicos más significativos:

a) La política fiscal, es la actuación del Estado sobre la toma de decisiones referentes al gasto público, por el cual aumenta la demanda y a los impuestos, que últimamente se encuentran en una subida considerable y si fuera  al contario, si disminuyeran, se produciría un aumento de los beneficios de las empresas, y por tanto un aumento de la inversión que puede derivar el incremento de producción y la disponibilidad de más puestos de trabajo.

b) La política monetaria, es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés.

Y por lo tanto, si crecen los tipos de interés se encarecerán los préstamos y a las empresas les será más caro obtener financiación para llevar a cabo sus planes de inversión, y además se incentivará el ahorro al ser remunerado mejor y se reducirá el consumo.

c) La inflación, es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios influirá en la economía y como consecuencia en las empresas. La inflación no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas más que a otras en función de cómo consigan minimizar los siguientes efectos negativos:

   -Provoca un aumento de los costes de los factores. Los países que tengan empresas con una elevada inflación serán menos competitivas que la de los países sin inflación.

   -Genera incertidumbre. Las empresas tendrán dificultades en su plantación, desconocerán información.

d) El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en otra. Este factor afecta a las empresas que se relacionan con el extranjero en la compra-venta de sus respectivos productos.

e) El ciclo económico, consiste en las fluctuaciones económicas de la producción total, acompañada de fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas entre las que destaca el nivel de desempleo y la tasa de inflación.

2.3 TECNICAS DE ANALISIS

Las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser previsión, estimación de la evaluación de una variable en un horizonte temporal dado, acompañado de un cierto grado de confianza prospectiva, el objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos métodos de los escenarios escenario: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro.

El principal objetivo de la gestión estratégica es centrarse en el objetivo y los planes para llegar a ese objetivo de cualquier organización. las personas que participan en la formulación de los planes deben ser buenas, experimentadas y eficientes. las estrategias definen el rango de éxito de la organización. la gestión estratégica es el conjunto de decisiones y la planificación que se toman para el mejoramiento del negocio. Estrategias son las habilidades que no deben considerarse como cualquier tarea. Gestión estratégica se demuestra para tener éxito cuando se consigue la salida deseada. Muestra cómo eficiente las estrategias son. Las políticas de gestión estratégica deben ser emergentes, planificadas y muy dinámicas. Se analizan tanto las situaciones internas y externas durante la formulación de estrategias. Gestión estratégica es la combinación de la formación y aplicación de las estrategias de una manera inteligente. Objetivo puede lograrse con éxito si las estrategias se ejecutan de forma buena y organizada manager es imputado en dar la visión y objetivos del plan de gestión, así como método exacto donde se logra el objetivo. Las políticas y planes y condiciones de los proyectos y programas están en manos del gerente estratégico y deben explicarse en detalle completo para el dueño de la organización para la jugada completa realizada. Importancia de la gestión estratégica en las empresas:

• La estrategia bien formulada traerá beneficios diferentes a la organización en el presente y futuro.

• La estrategia se hace realmente en el camino racional y lógico, y con razón se aseguran la eficiencia y éxito.

• La gestión estratégica tendrá en cuenta a futuro y anticipa para esto.

• trae crecimiento completo en la organización ya que trata de algunas oportunidades.

• La gestión estratégica disminuye la frustración como está previsto en una

Manera que sigue el método.

• La gestión estratégica se añade así a la reputación de la organización debido a la consistencia, que se produce por el éxito de las organizaciones. algunas empresas dibujar cerca debido a la falta de la estrategia adecuada para ejecutarlo. Con la gestión estratégica empresas prevén eventos en el futuro y por esta razón, se mantendrá estable en un mercado. la gestión estratégica generalmente mira las amenazas presentes en el entorno externo, así como empresas o trabajará para deshacerse de ellos o neutraliza las amenazas de una manera que se conviertan en la oportunidad para el éxito.

2.4 ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA

El entorno específico, o micro entorno, está formado por el conjunto de variables que afectan solamente a las empresas de un sector. Todas las empresas que integran un sector, pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los compradores, por tanto, estas variables no afectan a todas las empresas de un país pero sí a las que tienen que competir entre sí para captar a los clientes y poder alcanzar sus objetivos. Por ello, algunas variables del entorno específico que pueden convertirse en una oportunidad o una amenaza para una empresa son:

1. La competencia: por un lado, estarían los cambios en la competencia actual. Las empresas que operan en el mismo sector compitiendo por una cuota de mercado pueden llevar a cabo acciones que afecten a sus competidores, (por ejemplo, una campaña de marketing exitosa). Pero, por otro lado, también hay que tener en cuenta la amenaza de entrada de nuevos competidores, lo que se denomina la competencia potencial. Por ejemplo, cuando abre un nuevo restaurante en una zona en la que ya había otros.

2. Los productos sustitutivos: la salida al mercado de algunos otros productos que cubren las mismas necesidades depende fundamentalmente de las innovaciones tecnológicas, pudiendo ser un cambio del entorno que suponga una fuerte amenaza para las empresas.

3. Los proveedores: Las acciones de los proveedores provocan cambios en el microentorno de las empresas, por ejemplo, cuando aparece un suministrador que tiene el poder de ampliar el margen sobre costes para aumentar sus beneficios, o cuando se encarece la materia prima utilizada por el sector.

4. Los clientes: el comportamiento de la demanda en relación al producto que ofrece un determinado sector supone una variable importante de su entorno. Por ejemplo: los cambios en los gustos o las preferencias de los consumidores, en relación a un producto determinado, influyen en el sector en gran medida.

2.5 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.

Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber: 1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de Negociación de los Proveedores.

Cinco Fuerzas de la Competencia (Porter)

La estructura subyacente de la industria, reflejada en el poder de sus cinco fuerzas competitivas, debe distinguirse de aquellos factores de corto plazo que también pueden afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones en la economía. Aunque esos factores son importantes, el análisis estructural se basa en identificar las características estables de la industria, de modo de establecer una estrategia competitiva de largo plazo.

 

1. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de ganar una porción del mercado y a veces muchos recursos. Amenazan con bajar los precios o inflar los costos, reduciendo los márgenes de ganancia.

Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las ganancias potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posición competitiva más fuerte.

Los costos de entrada (barreras de entrada) dependen de:

La reacción de los competidores existentes: si un competidor potencial espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por ejemplo, si el crecimiento de la industria es lento, y nuevas entradas reducen las ventas por un largo período, generando problemas financieros a las empresas ya establecidas, es probable que potenciales entrantes no sean bien recibidos.

Necesidad de realizar grandes inversiones para poder competir: capital para producir, dar crédito a los clientes, mucho stock de inventario, etc.

 

2) Rivalidad de la Competencia

 

La rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos y aumento de servicios y garantías a los clientes. La rivalidad surge de la presión u oportunidad percibida por algún/os competidor/es por mejorar su/s posición/es de mercado.

Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus competidores y por lo tanto incitar una “guerra”. Una secuencia de acciones y reacciones pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los comenzó y de su industria. Algunas formas de competencia como las guerras de precios, son inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la industria.

 

Características de la industria que generan alto nivel de rivalidad:

 

Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los movimientos de alguna/s firma/s pueden pasar desapercibidos. Mediana cantidad de firmas en la industria, pero con recursos equilibrados, genera una batalla intensa y sostenida. Por el contrario, pocas firmas en la industria o una industria dominada por pocas empresas, genera un nivel bajo de rivalidad en la industria, la que es controlada por los líderes.

Baja tasa de crecimiento de la industria: convierte a la competencia en una lucha por aumentar la porción de mercado que cada firma abarca.

Costos fijos altos: llevan a las firmas a utilizar su capacidad productiva al máximo, lo que estimula recortes en los precios para vender toda la producción.

Si el producto es un commodity, el consumidor elegirá entre una marca u otra por el precio y/o los servicios, incentivando las guerras de precios o servicios.

 

Presiones por instalar capacidad productiva por encima de lo necesario: al igual que en  las firmas deben reducir los precios para vender la producción.

 

Competidores en la industria con estrategias, orígenes y personalidades muy diversos: al poseer distintos objetivos e ideas sobre la competencia, difícilmente comprendan las tácticas de sus competidores, aumentando la rivalidad.

Focalización de las empresas en ser exitosas: para crear prestigio o credibilidad tecnológica, pueden estar dispuestas a sacrificar ganancias para poder expandirse.

3) . Presión de los Productos Substitutos

Las empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las industrias de productos sustitutos (por ejemplo, azúcar y fructosa, agua y gaseosa, cerveza y vino). Los productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas de la industria pueden cobrar: si la relación calidad-precio ofrecida por los sustitutos es buena, más deberán preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una relación similar y eso se hace reduciendo los precios o mejorando la calidad.

Las regulaciones gubernamentales deben considerarse a la hora de identificar los sustitutos, dado que pueden promover una industria en detrimento de otra.

Se debe prestar atención a aquellos sustitutos que:

a) estén mejorando continuamente su relación calidad-precio;

b) tengan bajos costos de cambio para los compradores (con respecto al producto que ofrece nuestra industria)

c) sean producidos por industrias con alta rentabilidad, sobre todo si esa industria experimenta aumento en la competencia y reducen los precios o mejoran la calidad.

Para realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos puede requerirse una acción colectiva de las empresas en nuestra industria, por ejemplo publicidad fuerte y sostenida, sin referirse a una marca en particular, mejora en la calidad de los productos, en el marketing o la distribución, de modo de mejorar la posición competitiva de toda la industria contra la sustituta.

El análisis de las tendencias es importante para decidir si la estrategia debe dirigirse hacia el ataque de los sustitutos o hacia aceptarlos como una fuerza competitiva clave.

4. Poder de Negociación de los Compradores

Los compradores como fuerza competitiva pueden solicitar reducciones en los precios, demandar mayor calidad o más servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos, todo a expensas de la rentabilidad de la industria.

El poder de cada grupo de compradores depende de su situación en el mercado y de la importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la industria. Un comprador o grupo de compradores tendrá un elevado poder de negociación si:

Compra volúmenes importantes relativos a las ventas totales del vendedor, de modo que es financieramente importante para el vendedor retenerlo como cliente. Los compradores de grandes volúmenes son particularmente fuertes si la industria posee altos costos fijos y es importante mantener los niveles de producción.

Los productos que compra a la industria representan una fracción importante de sus compras totales: el comprador utilizará los recursos necesarios para comprar a precios favorables. Por lo contrario, si los productos comprados a la industria son una fracción pequeña de sus costos, será menos sensible al precio.

5. Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación, subiendo los precios o reduciendo la calidad de sus productos. Aumentando los precios, pueden reducir la rentabilidad de la industria, incluso hasta el punto en que no sea posible fijar los precios en valores que recuperen el costo de los insumos.

Las características que otorgan poder de negociación a los proveedores son las contrarias a las que hacen fuertes a los compradores; por lo que los proveedores tendrán alto poder de negociación si:

a) Son pocos y están más concentrados que la industria a la que le venden, entonces determina el precio, la calidad y los términos de venta. En cambio, si deben competir con sustitutos, su poder de negociación se reduce, aunque sean grandes y poderosas compañías.

b) Venden a muchas industrias, de modo que ninguna representa una fracción significativa de sus ventas. Si, por el contrario, la industria es un cliente importante, el negocio de los proveedores estará muy atado a la industria y la cuidarán a través de precios razonables y otros servicios de postventa.

c) Los insumos tienen mucha diferenciación y altos costos de cambio: de modo que es difícil para los compradores cambiar de proveedor. Adicionalmente, la amenaza del proveedor de integración hacia adelante, deja al comprador con pocas herramientas para conseguir mejores precios.

 

2.6 ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

5.1. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera:

5.2. Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

5.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

5.2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.

Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.

Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran

 5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno.

5.4. Estrategia de actuación frente a la competencia

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.

5.5. Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse

La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en tensión principalmente a los países de la Unión Europea aportó tres posibles enfoques o soluciones para intentar contrarrestar la situación competitiva de las empresas:

Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales obligaron a un importante número de compañías a cerrar sus puertas, ya que no supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la tesorería suficiente para aguantar el ciclo económico.

Resistir. Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del siglo XXI suelen adoptar esta solución para intentar competir en el mercado. Su objetivo es intentar competir «como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un importante desgaste anímico, económico y profesional y no siempre sale.

2.6 ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

Análisis competitivo

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

2.8 PRONOSTICO DEL AMBIENTE

Estudio del entorno

la empresa debe prever los cambios que se avecinen o que ya están ocurriendo en el se concentra la atención de la organización en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrón y que los competidores reconozcan.

El pronóstico del ambiente

Es una técnica por el que los encargados procuren predecir las características futuras del ambiente de organización y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudara al reparto firme con el ambiente de mañana.

Inteligencia competitiva

Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, así como a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades de inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretaros.

Vigilancia del entorno

Esta sirve para analizar el entorno de la empresa para rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno.

Método Delphi

El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.