UNIDAD 3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

 UNIDAD 3.ANALISIS ESTRATÉGICO INTERNO

3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

El diagnostico interno es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades de la organización.

El diagnostico interno, prácticamente se encarga de identificar las fortalezas y debilidades de una empresa. Junto con un análisis del entorno externo de una empresa, el análisis interno da a los administradores información que se necesita para elegir el modelo y las estrategias de negocio que permitirán a su empresa lograr una ventaja competitiva sostenida.

Tal diagnóstico es un proceso de tres pasos:

1.    Los administradores deben comprender y asegurar el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y obtienen ganancias para su organización, y la función que desempeñan los recursos, las capacidades y las competencias distintivas en este proceso.

2.    Necesitan comprender qué tan importantes son la superioridad en la eficiencia, la innovación, la calidad, la capacidad de repuesta al cliente para la creación de valor y generación de una mayor rentabilidad

3.    Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa para identificar qué están impulsando su rentabilidad y dónde residen las oportunidades de mejora. En otras palabras, se debe ser capaz de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa aumentan su rentabilidad y cómo sus debilidades la disminuyen.

Las áreas funcionales de toda una organización tienen fortalezas y debilidades. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y debilidades junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración clara sobre la misión proporcionan las bases para establecer objetivos y estrategias, cuyo fin es aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.

3.2 CADENA DE VALOR (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA)

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Porter.

Todas las funciones de una empresa, como la producción, el marketing, el desarrollo de productos, servicio, sistemas de información, administración de materiales y recursos humanos, constituyen un factor para reducir la estructura de costos e incrementar la utilidad percibida (valor) de los productos por medio de la diferenciación.

El termino de cadena de valor se refiere a la idea de que una empresa es una cadena de actividades para transformar los insumos en productos que los clientes valoran. El proceso de transformación implica varias actividades primarias y de soporte que agregan valor al producto.

La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay que llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).

La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor reside en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en las actividades básicas de la cadena de valor, en las interrelaciones entre estas actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

·         Actividades primarias

Estas actividades tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su marketing y su servicio de soporte y de postventa. Las actividades primarias se dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas y servicio al cliente.

a)    Investigación y desarrollo. Se relacionan con el diseño de productos y los procesos de producción. La investigación y desarrollo no solo es una actividad que esta asociada con el diseño de productos físicos y los procesos de producción en las empresas de manufactura, sino que también muchas empresas de servicio también la realizan.

b)   Producción. Tiene que ver con la creación de un bien o un servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de producción, por lo general nos referimos a la fabricación. Al realizar con eficiencia estas actividades, la función de producción de una empresa la ayuda a reducir su estructura de costos. La función de producción también puede actuar de una forma consistente con la alta calidad del producto, lo cual genera la diferenciación (y mayor valor) y costos más bajos.

c)    Marketing y ventas. Mediante el posicionamiento de marcas y la publicidad, la función de marketing puede incrementar el valor que los clientes perciben que está contenido en el producto de una empresa (y por tanto, la utilidad que le atribuyen). Según el grado en el que éstos ayudan a crear una impresión favorable del producto de la empresa en la mente de los clientes, también aumenta su utilidad.

d)   Servicio al cliente. El papel de la función de servicio en una empresa es ofrecer servicio y soporte postventa. Esta función puede crear una utilidad superior al resolver los problemas de los clientes y apoyarlos después de haber comprado el producto

·         Actividades de soporte

Las actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten que se lleven a cabo las actividades primarias. Estas actividades se dividen en cuatro funciones: administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la empresa.

a)    Administración de materiales (logística). La función de administración de materiales o logística controla la transmisión de materiales físicos a lo largo de la cadena de valor, de las compras y la producción hasta la distribución. La eficiencia con la que se lleve a cabo puede disminuir de manera significativa los costos, con lo que crea más valor.

b)    Recursos humanos. Esta función asegura que la empresa tiene la mezcla adecuada de personas hábiles para realizar sus actividades creadoras de valor de manera eficaz. También es tarea de la función de recursos humanos asegurar que las personas estén capacitadas, motivadas y compensadas de la manera adecuada, a fin de que realicen sus tareas de creación de valor. Si los recursos humanos funcionan bien, la productividad laboral aumentará (lo cual reduce los costos) y mejorará el servicio al cliente (y esto incrementa la utilidad del producto), por ello, la empresa podrá crear más valor.

c)    Sistemas de información. En su mayor parte, sistemas electrónicos para administrar inventario, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos, manejar las preguntas de servicio al cliente, etc. Los sistemas de información, cuando están aunados a las características comunicativas de interne, mantienen la promesa de ser capaces de mejorar la eficiencia y eficacia con las cuales la empresa maneja sus otras actividades de creación de valor.

d)    Infraestructura de la empresa. Es el contexto empresarial dentro del cual suceden todas las demás actividades creadoras de valor: la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. Debida a que la alta dirección puede ejercer una influencia considerable en la conformación de estos aspectos corporativos, también debe considerar parte de la infraestructura de una empresa. De hecho, mediante un liderazgo fuerte, los altos directivos pueden dar forma a la infraestructura de una empresa y al desempeño de todas las demás actividades creadoras de valor que ocurren dentro de ella.

3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.)

El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) culmina la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede resultar útil como punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de acción en el futuro.

La comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele conocerse como análisis FODA. El propósito central es identificar las estrategias para explotar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las debilidades.

Tales componentes del pensamiento estratégico requieren la generación de una serie de alternativas estratégicas, o elecciones de las estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas y debilidades internas de una empresa y sus oportunidades y amenazas externas.

En términos generales, las metas de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de negocio específico de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las demandas del entorno en el que opera.

Aunque esta matriz es muy utilizada, en planificación estratégica, el análisis FODA tiene algunas limitaciones:

• No muestra como lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no debe ser considerada un fin en sí misma, sino el punto de partida para analizar cómo podrían implementarse las estrategias propuestas y plantear cuestiones de costo-beneficio que, en un momento dado, podría generar ventaja competitiva.

• Se trata una evaluación estática en el tiempo. El estudio de una Matriz FODA es como observar solo una imagen donde se ven los personajes principales, pero se desconoce cual es el contexto. Como las circunstancias, capacidades, amenazas y estrategias cambian, en ocasiones es importante inferir la dinámica del entorno competitivo a partir de una sola matriz.

• El análisis FODA podría provocar que la empresa exagere la importancia de un factor interno o externo determinado al momento de formular sus estrategias. Entre los factores internos y externos clave se presentan relaciones que el análisis FODA no revela, y que pueden ser relevantes al diseñar estrategias.

El análisis externo proporciona información sobre las amenazas y oportunidades a las que la empresa se enfrenta actualmente o en el futuro próximo.

• Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos o muy negativos en el análisis del entorno general, así como aquellos que disminuyen el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.

• Las oportunidades incluyen los elementos que se han valorado como positivos o muy positivos en el análisis del entorno general, así como aquellos que aumentan el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.

• El análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y fortalezas de la empresa, como resultado de la revisión de su perfil estratégico, su cadena de valor y sus recursos y capacidades.

• Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace mal (en comparación con otras), así como cualquier condición que la coloca en situación desfavorable frente a la competencia. Mientras las debilidades no se corrijan, la empresa verá limitada su capacidad para actuar de la forma adecuada. El grado en el que una debilidad puede hacer que la empresa sea competitivamente vulnerable depende de la importancia de ese factor para el éxito competitivo en esa industria.

• Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las características que le proporciona una capacidad importante y cualquier elemento que da a la empresa una situación favorable en el mercado. Desde el punto de vista de la formulación de una estrategia, las fortalezas son importantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia, es decir, como base sobre la cual construir la ventaja competitiva.

3.4 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos permitirá diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad necesarias) que mejorar o evitar.

En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos. La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes:

a) Mejorar la dotación de recursos y capacidades: implica desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa.

b) La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.

c) El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que, en principio, permite a la empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le permitan generar competencias esenciales.

d) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se refiere a la utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a disposición de la empresa.

Recursos

Los recursos se refieren a los activos de una empresa. Estos se pueden dividir en dos tipos: recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son las entidades físicas, como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y dinero. Los recursos intangibles son entidades no físicas, como os nombres de marca, la reputación, de la empresa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la misma empresa, a modo de protección gracias a patentes, derechos de autor y el registro de marcas.

Los recursos permiten a la empresa generar una fuente demanda para los productos ofrecidos y reducir sus costos.

Los recursos valiosos tienden a producir una ventaja competitiva sostenible si son raros, en el hecho de que los competidores no cuentan con ellos y de que para los rivales es complicado imitarlos, es decir, son barreras a la imitación.

Los recursos de una empresa se pueden clasificar en tres categorías:

a)    Recursos de capital físico: incluyen la tecnología física utilizada en una empresa, la planta y equipamiento de la empresa, su localización geográfica y su acceso a las materias primas.

b)    Recursos de capital humano: incluyen la formación, experiencia, opiniones, inteligencia, relaciones e ideas de los directores individuales de una empresa.

c)    Recursos de capital organizativo: incluyen la estructura de información de una empresa, su planificación formal e informal, el control, los sistemas de coordinación, así como las relaciones informales entre los grupos de una empresa y entre una empresa y las de su entorno.

Asimismo, no todos los recursos de la empresa tienen el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva sostenible. Pare serlo, debe reunir los siguientes atributos:

• Recurso valioso. Se dice que un recurso es valioso cuando este permite a la empresa concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia.

• Recurso raro. Si un recurso o conjunto de recursos valiosos es poseído por un gran número de empresas, cada una de ellas tendrá la capacidad suficiente para explotarlo de la misma forma, implantando con ello una estrategia común que anula la ventaja competitiva. En consecuencia, el recurso, aparte de ser valioso, también tendrá que ser raro si se desea fundamente en él la ventaja competitiva sostenible.

• Recurso imperfectamente imitable. Los recursos valiosos y raros solo pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenible si las empresas que no los poseen no pueden obtenerlos. Estos recursos son denominados imperfectamente imitables, lo cual puede suceder por una o más de las tres razones siguientes:

• Habilidad de una empresa de obtener el recurso depende de las condiciones históricas únicas de la misma.

• La relación entre los recursos poseídos por una empresa y la ventaja competitiva sostenible es causalmente ambigua.

• El recurso que genera la ventaja competitiva de una empresa es socialmente complejo.

• Recurso no sustituible. La existencia de recursos valiosos estratégicamente equivalentes, y por tanto sustituibles, sugiere que otras empresas competidoras actuales o potenciales pueden implementar las mismas estrategias utilizando recursos iguales o diferentes. Si, además, estos recursos son no imitables, no generarán una ventaja competitiva sostenible.

Recursos nacionales

 Las opciones tecnológicas de una empresa dependen en alto grado de los recursos de que pueden disponer. Su fuente de recursos puede ser interna, y también puede obtenerlos de su ámbito externo.

Recursos de la empresa

Los recursos internos determinan en gran medida la potencialidad de una empresa en el corto y mediano plazo. La base de recursos de una empresa comprende los recursos físicos (planta y equipos), recursos financieros, reputación, tecnología patentada, personal y aptitudes, que incluye la capacidad gerencial.

     Capacidades

Se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo. Tales habilidades residen en las reglas, rutinas y procedimientos de una organización, en su modo de tomar decisiones y administrar sus procesos internos para lograr sus objetivos organizacionales.

Las capacidades una empresa son resultado de se estructura organizacional, procesos, sistemas de control y sistemas de contratación. Con ayuda de esto, se puede especificar cómo y dónde se toman las decisiones, la clase de conductas que la empresa recompensa y sus normas y valores culturales.

Las capacidades son intangibles, residen tanto en los individuos como en la manera en la que estos interactúan, cooperan y toman decisiones dentro del contexto de una organización. Del mismo modo que los recursos, las capacidades son muy valiosas si permiten a la empresa crear una fuerte demanda por sus productos o reducir sus costos

3.5 Establecimiento de objetivos organizacionales

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro.

Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación se mencionan algunas definiciones de la palabra objetivos. 

 La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa “a donde se dirigen nuestras acciones.” 

• Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 

• Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación. 

• Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.

• Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.

• Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. 

• Los objetivos son una obligación que se impone una empresa porque es necesaria, esencial para su existencia.

Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa.

Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación· implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de las empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:  Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. 

• Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. 

• Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

• Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

• Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

• Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

• Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia. 

• Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.